Terres Inconnue


Points de vue

Quelle attitude du management relative aux étapes du changement

Avec la collaboration de Dominique PETERSON

Depuis les années 80, en entreprise, on s’intéresse au « management du changement ». Ce phénomène est lié au fait que la vitesse du changement au sein de notre monde augmente, autrement dit que le changement s’accélère. Pour survivre et se développer, les entreprises doivent s’adapter le plus rapidement possible à leur environnement et, en conséquence, opérer en leur sein les mutations adéquates. En conséquence, la capacité à s’adapter efficacement au changement le plus vite possible est devenue une compétence stratégique de l’entreprise.
Or le changement se heurte de façon quasi-systématique à la résistance au changement. Ce n’est pas spécifique à l’entreprise : nous ressentons bien dans la vie courante comment les changements nous affectent, des plus anodins – l’organisation des rayons de notre supermarché, par exemple – aux plus radicaux – déménagement, divorce, … Au sein de l’entreprise, ce sont des changements de logiciel, de bureau, …, mais aussi des déménagements, de nouvelles stratégies, voire des fusions ou des acquisitions. On dit que, à part les aventuriers, seuls les bébés pleurent pour être changés !
Evidemment, tous les changements ne sont pas subis : par exemple, avoir un enfant est un acte volontaire, dans la plupart des cas ; pourtant, il arrive que la nouvelle mère se sente fragilisée, incompétente jusqu’à vivre la dépression post natale. De même, lorsqu’on change de poste et que l’on a une promotion, c’est le plus souvent parce qu’on a été très compétent ; pourtant, il va falloir accepter de devenir momentanément incompétent pour progresser. On se sent alors coupable de ne pas être à la hauteur de ce changement, de ne pas s’en réjouir, et que dire sur notre environnement qui ne peut considérer ces événements que comme positifs pour nous !

Manager le changement, c’est comprendre le processus  que vit chaque personne, et l’accompagner en adaptant son comportement au cours du temps et des étapes parcourues.

C’est Elisabeth Kübler-Ross qui nous a appris qu’il y avait des étapes dans l’acceptation du changement. Il faut du temps entre l’annonce d’un changement et la transformation qui s’opère en nous pour qu’il devienne réalité. C’est, en quelque sorte, une lutte entre Chronos (le temps qui s’égrène, le moment où l’on plante la graine) et Kaïros (le temps qu’il faut pour que les choses se passent, pour être en mesure de moissonner).
De nombreux modèles de courbe du changement ont été adaptés à partir de la courbe du deuil d’Elisabeth Kübler-Ross. Pour notre part, nous distinguons 5 étapes que nous proposons aux managers d’abord de repérer :
1. L’annonce est l’événement qui indique que nous allons quitter une situation initiale et aller vers une situation dite « désirée »
2. Suit une étape de séparation de la situation initiale : à part les 10% d’aventuriers, la plupart des personnes vivent le changement comme négatif, comme si on leur enlevait quelque chose.
3. Puis vient la confusion, synonyme de perte de repères, d’instabilité, de déconcentration, voire d’isolement et de peur. L’individu se questionne : suis-je à la hauteur ? Y arriverai-je ?
4. A la sortie du tunnel, c’est la phase de renaissance : affirmation de soi, innovation, expérimentation
5. Et enfin, la phase d’intégration : la situation désirée est acceptée, elle est synonyme de nouvelles attitudes ; C’est un moment de consolidation qui, malheureusement a rarement lieu de nos jours, car un nouveau changement a pointé son nez...

Dans les entreprises le  manager se sent dans l’obligation de développer un discours positif et rationnel sur le changement, justifié par la survie ou la croissance de l’entreprise, à destination de l’ensemble des parties prenantes internes et externes. C’est un discours tout à fait justifié. Mais, le manager ne s’autorise ni pour lui-même ni pour ses équipes à  prendre en compte l’aspect émotionnel inhérent à tout changement : à  tenir compte des étapes (qui peuvent néanmoins être très courtes, rassurons le !)
En conséquence, le comportement classique du manager vis-à-vis de ses collaborateurs est un discours valorisant systématiquement tous les bienfaits du changement, fermant la porte aux critiques et remarques négatives. Ce comportement l’éloigne de ceux qui vivent le changement et augmente l’incompréhension réciproque des parties ; en ce sens, il est contre-productif car il provoque une crispation des opinions et justifie la résistance au changement.

C’est pourquoi il nous semble opportun que le manager adapte son attitude à chacune des étapes, de la façon suivante :
1. Au moment de l’annonce, être ferme sur la vision et le sens du projet et faire face à la réalité ; prévoir un accompagnement de la transition ; organiser des actions symboliques marquant la fin de la situation initiale…
2. Pendant la phase de séparation, prendre le temps d’écouter et de comprendre les résistances, préciser ce qui change et ce qui ne change pas , valoriser les acquis du passé obtenus grâce aux changements de l’époque,…
3. Pour accompagner la confusion, il faut être présent sur le terrain, savoir adapter le rythme de la transition, proposer des formations ou du coaching, ouvrir le champ des possibles, …
4. Enfin, favoriser la renaissance se fait par l’assertivité, en valorisant les premiers résultats, donnant du feed-back positif, définissant de nouveaux objectifs, sans oublier de réunir ses équipes et de fêter le renouveau.
5. Le management ne doit pas relâcher son attention dans la phase d’intégration, car il est essentiel de s’assurer que toutes les étapes précédentes ont bien été « crantées » et que le collectif ne va pas dériver vers ses anciennes habitudes. 

La réflexion que nous effectuons avec le management s’articule autour des questions suivantes :
Dans le changement que vous vivez actuellement :

  • Où en êtes-vous ?
  • Où en sont vos équipes ?
  • Comment adapter votre management ?

En conclusion, le travail d’Elisabeth Kübler-Ross est d’un apport remarquable pour le management des entreprises, car il donne du sens aux processus traversés par les collectivités et permet de respecter le rythme de l’homme face aux changements parfois brutaux des écosystèmes économiques.