Terres Inconnue


Notes et réflexions

Intelligence collective et iPad

Le contexte
Une grande entreprise organise un séminaire sur sa stratégie
Elle décide de fournir des iPads à l’ensemble des participants
La question posée dans cet écrit est la suivante : en quoi l’introduction de cet outil a-t-il favorisé ou non l’intelligence collective au sein de la communauté des managers ?

Ce que l’iPad a apporté

  • L’iPad a manifestement provoqué un choc positif et montré l’envie de l’entreprise de se projeter dans la modernité et la mobilité. A notre avis, un des points majeurs est l’accès libre à Internet qui a été largement utilisé pendant la Rencontre, ainsi que le sentiment d’appartenir à une communauté privilégiée. Les échanges de trucs et astuces, l’utilisation de Face Time, les nombreux chargements d’applications montrent que les participants se sont très vite investis dans ce nouvel outil.
  • L’outil a permis de mettre en place une réelle interactivité en plénière et entre les ateliers organisés en équipes réduites. Le caractère anonyme des interventions, le manque de censure, le vote en temps réel ont amorcé un changement notoire dans l’entreprise : le Comex est accessible, on peut le challenger, ils ont le courage de répondre, ils ont même l’air d’aimer être sur le gril ! Par son comportement, la direction scelle un pacte de confiance avec le management.
  • Le courage de la direction associé à la possibilité donnée à chacun de s’exprimer en temps réel, au lieu et place des fastidieuses synthèses d’ateliers accompagnées de lourdes séances peu interactives, a permis aux participants de se sentir concernés et donc a facilité leur adhésion à la stratégie
  • L’iPad est un outil qui développe les notions d’entraide, de jeu, de partage de trucs, de découverte et de créativité, etc. Il est clair que l’outil a participé à l’ambiance du séminaire
  • Un carnet de bord individuel a été développé sur l’iPad ; il avait pour objectif de faciliter à chaque manager la possibilité de préparer pendant la convention une présentation de la stratégie destinée à leurs équipes. Cette présentation était constituée d’une part de données « corporate » et, d’autre part de notes individuelles. Ce carnet de bord, tout en permettant un ancrage de la stratégie, a permis aux participants de gagner du temps en préparant leur restitution, d’adapter celle-ci en fonction des particularités de ses équipes tout en participant à un travail collaboratif.

Ce qu’il a perturbé
Les participants ont dû surmonter plusieurs défis en même temp

  1. Apprendre à se servir de l’iPad, facile pour ceux qui possédaient un iPhone mais plus difficile pour d’autres, voire paniquant pour ceux qui n’y arrivaient pas du tout (saut quantique) -
  2. Découvrir et utiliser le carnet de bord, avec les soucis techniques liés au manque de savoir-faire sur l’iPad et un outil pas suffisamment « user-friendly »
  3. Prendre des notes sur l’iPad, avec toutes les difficultés du clavier sur écran
  4. Tout en écoutant les discours, utiliser la séquence interactive pour envoyer leurs remarques
  5. Et, en même temps, voter sur les remarques des autres
  6. Comprendre le fonctionnement du support de démultiplication pour leurs équipes

Pendant les échanges dans les ateliers, nous avons pu observer 2 fonctionnements différents :

  1. Les participants plongés dans leur iPad pour prendre leurs notes, envoyer leurs remarques, voter, résoudre les points techniques, etc.
  2. Des séances réellement interactives au cours desquelles les participants échangeaient en-dehors de l’outil
  3. Peu de situations intermédiaires

En plénière, malgré la réelle interactivité, les participants restent dans une posture : j’écoute et j’écris. Il n’y a pas eu de temps consacré à un réel dialogue entre le Comex et la salle. Donc un fonctionnement assez éloigné de l’intelligence collective.

Rappels des fondamentaux de l’IC
Qu’est-ce qui fait l’essence d’un processus d’intelligence collective ?

  1. Il s’agit d’un partage : le plus souvent, l’organisation d’un événement d’intelligence collective est à l’initiative de la Direction. Cependant, il ne mérite ce nom qu’à partir du moment où les attentes des participants sont prises en compte. Est-ce que chaque participant se sent concerné par le sujet traité ? Est-ce qu’on a effectué des réunions ou des test préalables ? A-t-on constitué une équipe d’architectes chargés de designer l’événement ?
  2. Chacun participe : c’est le point-clé qui consiste à considérer tous les participants comme acteurs (ce qui élimine la présence de showmen, de formateurs gourous, de beaux parleurs, des personnes qui ont besoin de monter sur scène pour leur ego, etc.) et demande que le processus appelle chaque participant à s’exprimer.
  3. La parole est protégée : il est fondamental de créer une alliance suffisante avec le management pour assurer que les personnes qui vont s’exprimer ne seront pas sanctionnées ; et l’expliciter. Il n’est pas rare que l’apparition de ces méthodes dans un milieu traditionnel rende les gens perplexes : qu’a-t-on le droit de dire ? Pourquoi nous demande-t-on de nous exprimer ? Quel est le rôle des consultants ? Etc.Les situations d’intimité (à 2, 3 ou 4) son aménagées pour que les participants puissent parler vrai, et en leur proposant de partager en collectif ce qui leur paraît essentiel et susceptible d’être entendu
  4. L’intention est « cristal clear » : c’est un des points les plus difficiles tant l’intention derrière toute opération d’intelligence collective est liée à l’intelligence émotionnelle et, donc, fait appel à un vocabulaire pauvre dans le monde de l’entreprise. Le travail préalable avec le Dirigeant et/ou son équipe est essentiel pour s’assurer que nous avons pu détecter non seulement sa demande, mais le besoin qui se cache derrière.
  5. Les processus utilisés sont simples et aisés à mettre en œuvre ; ils ont un caractère « naturel » car ils font appels à des processus utilisés par les humains depuis la nuit des temps (le cercle) et/ou dans la vie courante (le world café)
  6. Les processus d’intelligence collective font appel à tous les registres de la communication interpersonnelle, de l’intimité (échanges 2 à 2 ou en café) à la communication publique (plénière) en passant par l’échange en groupe (cercles)
  7. Le processus d’intelligence collective est durable : pas un événement isolé, puis chacun rentre chez soi ! Il fait partie d’un mouvement au sein de l’entreprise qui tend à faire évoluer les comportements, les relations interpersonnelles et la vision partagée du collectif

L’iPad a permis l’émergence de l’intelligence collective dans un écosystème qui avait plutôt l’habitude d’être dirigé par le haut : chacun a pu participer, s’exprimer, dans un mode protégé (confidentialité des contributions) ; l’événement a été préparé en fonction des attentes des participants.

Les progrès à faire pour aller vers une véritable IC

  • Les participants participent à l’élaboration de la stratégie
  • Ils s’expriment au moyen d’une parole protégée
  • Les apprentissages de chacun sont partagés
  • Il n’y a pas de barrière technologique